领导者的基因-为什么别人追随你？2013/4/25林光明 饶晓谦
近年我们在领导力辅导过程中，常常提到一个总是引起领导者深思的问题：“人们为什么愿意追随你？”在著名影片《成事在人》（Invictus）中，南非总统纳尔逊•曼德拉（Nelson Mandela）也向南非橄榄球队队长提出了同样深刻的问题：“弗朗索瓦，你的领导力哲学是什么？”
在中国文化中，对这个问题有一个相当普遍而浪漫的答案：因为领导者有“气场”。但是，这种神秘的、让人困惑的气场到底是什么呢？人们的回答五花八门：个人魅力、人格、影响力、信誉等，不一而足。
我们对领导者“气场”这个谜团做了进一步研究，形成了一个三层次的框架，我们称之为“领导者的基因”（Leader's Gene）模型。
第一层次：“达成目标”
在这个层次上，优秀的领导者需要有技巧地平衡两组看似相对的领导力驱动要素：远见卓识 （Visioning）和执行力 （Execution）；坚韧不拔 （Resilience）和机敏应变 （Agility）。我们根据这些要素的英文首字母缩写，将其命名为VERA模型。优秀的领导者擅长艺术性地在“做什么”和“怎么做”之间保持平衡，能够像“在飞行途中维修飞机的发动机”一般保持坚韧不拔并不失柔性。
从中国的阴阳哲学来看，远见卓识（看到人生的目标和方向）是事物的一面（天，或者说“阳”），执行力（脚踏实地一步步完成）是事物的另一面（地，或者说“阴”）。类似的，如果说坚韧不拔（在既定的方向上保持阳刚的勇气和坚定）表现的是“阳刚”的一面，那么机敏应变（根据不同对象，保持柔性并快速适应新的挑战）就是“阴柔”的一面。
按照这两个维度来分析，领导者就体现为四种不同的领导力类型，每种类型达成目标的方法各不相同。
“远见－韧性”型领导者（阳－阳组合）这类领导者展现的是“精神领袖”的光辉形象。他们充满正能量，具有英雄主义的传奇色彩。刚开始，他们常常不被周围的人理解，随后也常常被不够坚定的追随者抛弃，但是他们最终能够达成别人难以企及的伟大变革。
“执行－韧性”型领导者（阴－阳组合）这种类型在一线经理中很常见。他们看上去不是那么光彩夺目，甚至被认为比较无趣，因为他们执着地采取行动。当业务上面临艰难而明确的挑战时，你可以依靠这类领导者去完成目标。
“执行－柔性”型领导者（阴－阴组合）这类领导者就像激流回旋项目的划艇选手，在不确定的挑战面前熟练地保持着平衡。他们活在当下，享受着历险的乐趣。在当今的 VUCA （易变、难以预测、复杂、模糊的）世界中，这是一种很少见而且非常珍贵的领导力类型，因为这种领导者能够帮助企业在VUCA环境中蓬勃发展。
“远见－柔性”型领导者（阳－阴组合） 这类领导者的魅力在于，他们把领导工作变成了一个充满梦幻的历程。他们是面向未来的思考者，能够敏锐地抓住行业和市场趋势。有时候，他们的思维过于跳跃，产生好点子的速度太快，以至于身边的人很难跟上他们的节奏。
在最近的领导力咨询和辅导实践中，我们对数百名来自《财富》 500 强的中西方企业的管理者应用了上述VERA 模型。通过对自己领导力风格的认知，领导者意识到了自身领导力的偏好和盲点，从而在搭建领导班子时，充分考虑领导风格的多样性和互补性，完善各种风格的组合。
第二层次：“领导他人”
VERA 模型的四种风格是个人的偏好或者倾向，各有优点和潜在弱点。但是不管偏好如何，领导他人的能力是领导者必须具备的素质。我们认为，在这个层次上有三个最根本的要素：建立关系（Relating People）、激励参与（Engaging People）、发展人才（Developing People）。根据英文首字母缩写，我们将其命名为RED模型。
建立关系 高层领导的一个独特素质是在组织内外建立广泛关系的能力。在中国文化中，“关系”的重要性显得比其他文化更为突出。具有讽刺意味的是，我们常常发现，在跨国企业中，优秀的中国经理人常常善于建立外部的关系，却不那么擅长与公司内部的外籍员工建立联系，也不擅长建立跨国的工作关系。
激励参与 在大型的矩阵式组织中，高管的主要角色之一是整合各种资源和努力，以实现共同目标。成熟的领导者是“员工的领导者”，而不是“采取行动者”。很多中层经理人非常擅长依靠自己的技术能力去驱动业绩，这些“剃刀型”的命令式领导者在晋升为高管后，常常不是那么成功。
发展人才 发展人才的重要性尽人皆知。但是对于很多经理人来说，这是一件“重要但不紧急”的事情。如果有重要的短期业务指标要完成的话，这件事是可以先搁一搁的。而且，由于在中国这样快速发展的市场上，人才流动率过高，管理者担心人才会流向竞争对手，因此不把发展人才当做重点。
第三层次： “价值观的共鸣”
1963 年，马丁•路德•金（Martin Luther King）在林肯纪念堂（Lincoln Memorial）发表了著名的演说《我有一个梦想》（I Have a Dream）。当时，没有微博，也没有网络营销，却有25万人自发地前往聆听了那场演讲。“我有一个梦想”的主题具有这样的魔力，而“我有一个计划”的演讲永远不可能如此。
这就是价值观共鸣的力量。人们拥护这样的演讲，因为他们感受到“这也是我的梦想”。
这一层次是领导力的终极源泉。真正的领导力有激发价值观共鸣的力量。成功的领导者比平庸之辈更加善于激发价值观共鸣。他们通过各种方式达到这个目的，比如以身作则设立榜样，或者用行动来诠释他们的价值观。特别是在面临价值观冲突的时候，他们通过展现和遵从真正的核心价值观，使人们追随其后。
“真我领导力”（Authentic Leadership）被人们广泛接受。这种领导力理论认为，深刻的领导力是由内及外的，所有行为上的努力都与核心目标一致。我们想进一步指出的是，行为与核心价值观的一致性可以造就一个真诚的人，但还不足以造就一个让人们追随的领导者。只有创造了与追随者价值观的共鸣，真我领导力才能体现出来。
在物理学中，两个具有相近固有频率的物体，当一个振动的时候，另一个也会发生共振。在领导力实践中，有着非常类似的现象。这样的共鸣有两个要素：一是找到类似的“固有频率”，也就是类似的价值观；二是领导者要激发振动，在追随者中产生共鸣。
很多商业领袖都认识到价值观和公司文化的重要性。他们提炼出公司的文化宣言，并挂在墙上。但问题是，这些价值观宣言是否真的根植于员工的内心？是否在追随者中间产生了共鸣？纳尔逊•曼德拉说：“如果用另外一个人能理解的语言，你可以进入他的头脑；如果你能够说那个人自己的语言，你就可以进入他的内心。”诠释一种企业文化并不难，但产生共鸣才是区别伟大领导者与一般领导者的关键。
如果我们不能深入分析到这个层次，所有试图理解领导者人格、发展他们能力素质的尝试都不过是管理技巧的培训。尽管管理技巧也很重要，但是它们不足以保证核心人才会追随你，因为这些技巧不是真正的领导力源泉所在。
领导力发展，不管是培训、辅导，还是具有挑战性的实践经验，都需要走出能力素质的范围，真正触及领导者的内心和灵魂，这样他们才能够更有效地在追随者中间产生价值观的共鸣。