“知觉”的三种层次?
 
1. 先知先觉
 
从上述分析可以看出，知觉程度较高的领导比较容易调整自己行为。一些卓越的领导者会在事前就思考与追随者和当时的情景有关的问题，能够比较好的预判需要的领导力行为，主动调整自己的状态。这种知觉水平是相当高的，我们不妨叫做“先知先觉”。
 
资深的销售人员都知道，在进入客户办公室的的时候（如果此时客户还没有出现），要先观察办公室的陈设和风格，从而判断该客户的喜好和行为特征，为接下来的接洽提供足够的信息，自己就可以比较从容的调整沟通的方式和内容。这种用在客户和销售人员之间的技巧，是一种典型的“先知先觉”方式的思维。实际上，这种思维方式也完全可以用在领导者和追随者之间。
 
仍以上述案例为例子，那位经理如果在进入会议之前，能够意识到自己最近家庭问题导致自己的心绪有些烦躁，在处理员工顶撞的场面的时候，就能够察觉到自己的火气今天似乎难以控制，这样他也许会采用一些比较不同的做法，实在不行至少可以搁置争议，甚至推迟这个会议，不至于出现那种失控的场面。
 
当然，所谓“先知先觉”，并不是说任何事情都能够预判，毕竟我们并不是上帝。有很多领导力的情景是无法预判的。但是，在这种无法预判的情景发生的时候，作为一个领导者，这个时候如果能够摆脱条件反射式的反应，而是能够站在“第三人”的方式从旁观察，采用一种“俯瞰”的视角，分析此时的状况，往往能够做出比较理智的判断，做出正确的行为。由于这种思考方式需要在双方交互的同时，又要在一定程度上置身事外，我们把这种思考方式叫做“抽离”式思考法。
 
说来容易做来难，通常条件反射式的思维方式是最简单直接的，如果没有系统性的训练，几乎所有的人都主要采用这种简单的思考方式。在不能预判的情况下，在与他人保持正常交互的过程中，同时要具有这种“抽离”式的思考方式可不是一个容易的事情。做过辅导（coaching）的人都知道，辅导是一种需要时常抽离观察的活动，一方面辅导教练需要与被辅导者对话，另一方面需要仔细的观察被辅导者的言行，考虑对方的视角和感受。很多专业的辅导教练，做两个小时辅导下来，常常觉得很累。我的一位辅导教练朋友曾经打趣地跟我说：“辅导是一种需要常常‘灵魂出窍’的工作，能不累吗？”
 
实际上，这种知觉的层次能够帮助我们解决大量的行为问题，不仅在工作中有用，在生活中也是一样。例如夫妻争吵的情景中，有很多情况是一方把工作当中的不快带回家中发泄，而另一方则条件反射式的反唇相讥，以至矛盾不断升级。在这样的情况当中双方都是“局中人”，谁也没有采用“抽离”式的思考法。
 
一个做到了“先知先觉”水准的领导者，往往养成了一种习惯，通常会在与别人交互之前，尽量事先考虑一下沟通互动中可能的场景，并且反思一下自己的当时的状态，然后预先考虑好与人互动的一些策略和方法；如果碰上不能事先预判的场面的时候，也尽量采用“抽离”式的思考法，能够以一个旁观者的角度，客观地观察当时的场面，而不是让条件反射式的情绪化思维左右自己。显然，这种“预判-抽离”式的思考方法，是需要长时间训练才能养成的一种行为习惯，这种方式需要的思考能量无疑是比较高的。
 
有人可能会问：“一个人能时时刻刻保持这种‘先知先觉’状态吗？这样生活岂不是太累了？”先知先觉的主动式思考方式的确是相当消耗大脑能量的，有临床证据表明，由于睡眠剥夺等原因造成大脑能量不足的人，通常易怒而且无法进行“先知先觉”式的复杂思考。4 这从反面证明了，“先知先觉”式的思考是一种比较高级的思考状态。当然，人不是神仙，既无可能也无必要时时刻刻保持这种思维的方式，人总是需要让自己的头脑处在比较低能量的方式的。当然，一个在领导力水准上达到“先知先觉”的领导者，总是会在适当的时候，让自己在处理领导事务时进入“预判-抽离”的思维状态。甚至可以说，何时将自己的思考方式切换到“预判-抽离”模式，本身就是领导力的艺术之一。
 
2. 后知后觉
 
通过上述分析不难看出，“先知先觉”的思考方式是很不容易做到的。甚至可以说，这种思维方式不是我们日常习惯的思维方式，如果不加以有意的培养，几乎没有什么人天生愿意使用这种思考方法。
 
那么有没有办法能够让我们逐步养成“先知先觉”式的思维习惯呢？答案是肯定的。设想一下，如果我们不能有效的“预判-抽离”式的进行思考，就常常会犯一些前述那位经理的错误不是吗？如果我们在犯了此类错误之后，能够经常进行“反思”，也就是说做个“事后诸葛亮”，虽然我们不能改变事件的结果，但是我们至少对这种情景，甚至对自己的状态都有了更深刻的认识。这样，在下一次面临这类场面的时候，我们重蹈覆辙的可能性就小了一些（当然一次反思并不能保证我们下一次能够完全达到“先知先觉”式的思考）。试想，如果我们一直坚持这样的反思活动，我们不就逐步培养了自己“先知先觉”的习惯了么？我们把这种坚持反思的方式叫做“后知后觉”。
 
有研究表明，在成年人的思维习惯想先知先觉的方式改变的过程中，“后知后觉”是一个几乎不可能被替代的过程。5通过上述分析可以看出，“后知后觉”的方式的真正难点在与它必须持续进行，如同孔子曾经说过的那样：“吾日三省吾身”。一次反思不会使学员养成“先知先觉”的思考习惯，只有习惯做事后诸葛亮，才能有朝一日变成真正的诸葛亮。因此，几乎所有有效的领导力培养的方式，不管是课堂学习、辅导教练还是行动学习，其成败的关键都在于，如何有效地引发学员持续的反思行为。
 
在实际工作中，不管采用什么发展计划，如何促进学员持续反思是一个大难题。一般来说，课堂学习由于时间空间很集中，只要精心设计好课件内容，加上一位经验丰富的讲师，基本上都能在课堂上促进学员的反思。例如，很多领导力课程都让学员事先做一些人格测试、领导力风格测试等（例如 MBTI，Hogan 等等），然后通过一些设计好的活动，结合报告在课堂上引发学员的反思。这些方法在现场无疑都是比较有效的，但是如何让学员在离开课堂后，保持这种反思的习惯呢？这就是“培训不出课堂”这个难题的根源。
 
很多企业为了保证“后知后觉”式的反思在课后能够持续，采用了给学员安排辅导教练的办法，促进学员反思。如果执行彻底而且到位，这无疑是一个最有效的办法。但是辅导教练这个办法存在诸多掣肘，例如外部的辅导教练比较昂贵，只有高管才能聘用；内部的辅导教练往往是兼职的，不具备这样的能力和意愿（大家都忙于本职工作）；而且辅导教练常常与学员不在同一地点工作，辅导本身也缺乏即时性和连续性等等。以上各种掣肘，导致这种企业辅导计划成功者寥寥。
 
行动学习也是近年来被广泛采用的一种发展领导力的方式，行动学习通过真实的工作中的案例发展学员的领导力。但是，这种方式当中，如果不能配合很好的反思过程，往往最后变成“有行动，无学习”的一种活动。很多企业大张旗鼓的搞行动学习，但是却疏于安排学习小组的反思过程，每次小组开会都是讨论项目，最后也是为了应付高管汇报赶工。其实这样的行动学习方案基本上跟让学员加班没有什么分别，由于缺乏“后知后觉”的学习环节，基本上达不到提升领导力的效果。我们也曾应企业聘请担任过一些此类行动学习的辅导教练，但是企业往往自觉不自觉的请我们帮助学员做项目，而不是促进学员反思，这等于混淆了项目的发起人（Sponsor）和教练（Coach）的角色，最后把行动学习做得不伦不类。
 
“后知后觉”式的反思如何持续，是一个世界性的难题。客观地说，目前还没有一个非常彻底的解决办法。各种办法都有缺陷和限制。我们认为，单一的方法很难解决此类问题，需要企业、领导力发展机构和个人综合解决。实际上，这才是各种领导力发展方案的核心和要务所在。很多企业在实施领导力发展计划中，热衷于各种花哨的案例和趣味的活动，课堂倒是活跃轻松，学员貌似很享受，但是雁过无痕，最终什么都留不下来，回到工作中依然故我，这真是一种舍本逐末的行为。

3. 不知不觉
 
显然，前面那位经理的条件反射式的思维方式，就属于“不知不觉”了。“不知不觉”这种状态最麻烦的地方在于“不知道自己不知道”（We don’t know what we don’t know）。在生活中，很多人常年处于不知不觉的状态，在类似的问题上一再受挫，往往就是处于不知不觉的状态无法自拔的结果。
 
打破不知不觉的状态，最主要的方法就是“照镜子”，让学员站在客体的角度，审视一下自己。当然这与“先知先觉”中的“抽离”还有点不同，此处的“照镜子”是被动的、人为的一种抽离，而不是自我主动的方式，因为学员此时通常还不具备主动抽离思考的能力。
 
前文中描述的一些自我测评，包括企业中常常采用的多角度测评（也就是360 测评）都是给自己照镜子，打破不知不觉的好办法。360 度测评是一种借别人的眼光看自己的一种办法，往往学员第一次接触报告的时候都不相信这是自己的报告。这种惊讶往往就是打破不知不觉状态的开始。
 
近些年来，在模拟测评中心中，大量使用了视频技术，把学员在模拟商务活动中的表现当场拍下来，然后事后在辅导的时候播放给学员看，这无疑是一种打破“不知不觉”非常有效的做法。很多学员看后大吃一惊，不敢相信自己在实际中的表现是这样的，从而引发了深刻的反思。
 
不过，相对于“后知后觉”的难以持续，如果有适当的外力介入（Intervention），打破“不知不觉”状态相对要容易一些。在实践中我们发现，上述的各种技术，不管复杂的还是简单的，都能够在一定程度上打破学员的不知不觉的状态。