记得听公司的美国同事K说起过一个有意思的故事，至今仍印象深刻。一次，他去参加一场高规格的业务研讨会，所有参会人员都在副总裁级别以上，地点选在亚特兰大的一家高档酒店，主题是他擅长的专业领域，根据以往的经验在这之后还有机会与这群高管进行若干场后续咨询会议。他认为这将是一次大放光彩的好机会。

在完美开场后，他就迫不及待地进入主题，从8点半一口气讲到10点；而台下的高管们也听得津津有味，不时地做笔记、提问题。宣布了第一次茶歇后，他注意到其他人都鱼贯而出，而角落里却有个高管显得踌躇不前，似乎想跟他单独交流。终于在等到最后一人踏出房间时，他走向了讲台。

那一刻，K的心里掠过一阵窃喜——毕竟仅仅用开篇就赢得高管的认同不是那么容易的，何况之后还会有后续跟进的咨询项目哩。正当他准备摩拳擦掌时，对方上前把手搭在了他的肩膀上，看着他的眼睛说道：“老师，我想你可能还没有发现，你的拉链恐怕没关上。”

K说，那一刻成了他一生中最尴尬的时刻之一。然而，他在心里却感激这位高管——他的反馈很具体、实在也很及时，使自己能够意识到仪容不雅并且能很快地调整过来。

此外，他是那么地善解人意、富有同理心和建设性，特地等到没人的时候才和他私下说这件事，还将手搭在肩上以示亲密。总之，他的话语简直是一份珍贵的礼物！

其实，无论是工作中遇到了失态处境，还是出于自我提升与改变的诉求，毫无疑问，我们都需要他人能在关键的时候提醒我们。不仅如此，“响应反馈”还是学习敏锐度其中一项非常重要的维度。有研究表明*，高潜人才区别于普通人才的一大特点就是，他们会积极寻求反馈。

相应反馈是什么？响应反馈：能够征求、听取和接受他人反馈，切实仔细地思考其益处，并继而采取改正措施提升业绩。这里面包含了两层含义：一是主动去寻求别人的反馈；二是对别人给予的意见，愿意考虑并采取行动加以改善。有些人总是“虚心接受，屡教不改”，或“表面诚恳，背地里却我行我素”，这样的人，即使反馈要/给得再多也无济于事，因为实际上他们“响应反馈”的能力很弱。

响应反馈为什么很重要？

从学习敏锐度说起：首先，我们从VUCA时代被寄予厚望的概念——“学习敏锐度”说起吧。大家都知道，对于全新的挑战、不可预测的种种领导力情境，有一种通过快速学习，把过去的经验很好地运用出来从而获得高绩效的本事，这就是“学习敏锐度”。它是一种能力和意愿兼而有之的本领，是获得新能力的能力+意愿。

在这里，“意愿”作为传统冰山模型中隐藏于海平面之下的部分，被明明白白地摆到台面上来，实在是因为它在领导力发展中不容忽视的分量啊（作用和影响巨大，而且相较能力来说，“意愿”往往更难改变）。这么看来，“响应反馈”在强调意愿性的本质上恰与学习敏锐度的定义对接得严丝合缝。

从自我认知和发展的角度来看：其次，我们都意识到，自我认知是领导力发展的第一步。而提升自我认知的核心，就在于如何有效突破“不知不觉”的状态，从而促进高质量的自省和觉察。

在实践中，我们发现“从旁观察”不失为这方面的一剂良贴，因为适时地抽离自我、创造以第三人称的视角来观察甚至审视自己的做法往往有助于突破“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的局限，带来更多深层次的反思与洞见，从而有效提升自我认知。

这其实也恰是TALENTx7?学习敏锐度测评有别于市场上其他同类测评工具（如ViaEDGETM）的妙处所在——前者特意将主动的自我认知与被动的自我认知做区分，把“响应反馈”作为与“洞悉自我”平行的一项要素单列出来，从而确保能更精细化地衡量自我认知的程度。

从敏捷组织的需求出发：再者，在优秀的发展型组织中，反馈文化向来被看作是一股重要的向上发展的支撑力量，不仅在推动公司绩效管理中扮演十分重要的作用，而且对于员工领导力的培育与发展（包括反馈者和被反馈者两方面）也都是裨益良多。

尤其在日新月异、充满诸多不确定性的复杂经济环境中，越来越多的组织选择建立敏捷优势来保持竞争力。这其中协调整个组织在动态中保持目标的整合一致、对工作结果评判达成共识、保持灵活性以及时调整方向应对变革等都需要“响应反馈”的给力支持。

如何不与礼物失之交臂？

尽管有人说自己更在意主观看法与感受，或者表示并不“迷信”他人的反馈都是有价值的，然而我们还是相信，职业生涯好比旅程，而反馈是你学习、成长、演进成为领导的一块块基石。在纷繁多变的环境中，你可以有自己的选择与判断，可是万一你过去的经验不够用了怎么办？失灵了怎么办？别忘了还有反馈这份礼物。以下是一些可以帮助你提升“响应反馈”的小贴士。

- 定期寻求反馈。哪些行为有用？哪些应该做出改变，让我们（和/或团队）表现更佳？

- 倾听并理解。不要否认，不要找借口，不要辩解。只是倾听。以开放的心态接受反馈。谨记他人对你的行为的“看法”是基于他们的“现实”。

- 改变你的行为。通过行动-看得见的改进-来展现你良好的意图很重要。对自己和他人有点耐心。改变需要时间，同时让他人注意到你行为的变化也需要时间。

当然，凡事有度，对于那些有过度“响应反馈”之嫌的伙伴，我们给出的建议是，要懂得过滤和思考。明白不是所有的反馈对领导力发展都同等重要，也不是所有的领导力行为对领导力发展都同等重要。要优先考虑什么类型的反馈对自己最有效、谁的建议最有价值、得到建议的最佳时间点在什么时候、哪些行为是最具有破坏性的，需要赶紧制定行动计划优先改正。