假如要选择一种多赢的人才培养机制，内部导师制一定榜上有名。德勤（Deloitte）在一个针对1000多名员工连续5年的研究发现：那些有推行内部辅导项目的公司的员工（包括内部导师“Coaches”和被辅导者“Coachees”） 被提升的速度远高于没有推行的公司。这个可以使参与各方都受益的内部培养方式，正在被越来越多的企业所落地实践。

文章原载于清华管理评论2020年第12期
作者 | Richard Wen 温德生  励衿领导力合伙人


在领导力发展的实践中，越来越多的企业正在推行内部导师（internal coach）机制，然而真正成功的企业不多，为什么这个能使参与各方都受益的机制最终会以失败告终呢？

首先，我们来探讨下企业为什么愿意推行内部导师机制。大家对领导力发展中的70-20-10的理论应该并不陌生，它出自CCL （Centre for Creative Leadership）公司The Lesson of Experience （McCall, Lombardo, & Morrison）一书，理论阐述了一个人的领导力发展70%来自于个人的工作经历（Learning from job assignment），包括个人的工作经历、见识、实践等；20%来自于向他人学习（Learning from interacting with people），包括来自他人的反馈、辅导（coaching）和通过观察他人并从中学习等；10%来自课堂学习（Learning from classroom education），包括课堂培训、线上学习、阅读等。在长期的实践中，越来越多的企业体会到并认同其中的20%向他人学习部分（辅导）比培训更有效的，是更好的帮助领导者改变行为，进而提高个人领导能力的发展方式。
 

然而，辅导（coaching）对导师（coach）的资历要求比较高，而且通常采取一对一的形式进行，在众多的领导力发展的方式中，聘请外部导师对目标人群进行辅导的成本很高，因而难以在企业内部全面铺开。如何解决这问题呢？企业转而考虑利用内部的资源，推出内部导师(Internal coach)机制。

内部导师机制能使所有参与方受益。机制的主角被辅导者（coachee），能够得到内部导师（internal coach）的发展建议和指导，自然受益匪浅，而作为内部导师自身在辅导他的被辅导者的过程中，也能使自己的领导力得到提升。对于内部导师来说，辅导的过程就是他们在实践领导力发展的70-20-10理论中的70%的部分，即从亲身经历/工作实践中提升了自己的领导力。对于企业来说，不但节约了成本，还同时使被辅导者和导师得到了发展。这是一个多方共赢的举措。

这么好的一件事，企业自然都希望在企业内部推行，然而真正能成功实施的企业却并不多见，大多企业都是雷声大、雨点小，推行一段时间后便难以维系或者流于形式，为什么会出现这样的情况呢？


1- 劳而无功，企业落地实践究竟是哪里出了错？


在回答这个问题之前，先给大家分享一个我们客户的真实案例：

这是一家汽车配件制造业中国A股上市公司，他们的中高层管理人员大部分是和企业一同成长起来的老员工，传统的制造业在人才市场上吸引优秀人才的加入有一定难度，因此企业希望将内部培养作为企业重点的人才发展战略。公司在加强内部培训体系的同时，引入内部导师机制项目，一方面通过内部的辅导加快优秀的年轻人的快速成长，另一方面，也希望内部的导师通过“教别人”的方式提高自己在发展人才和激励人才方面的能力。
 

他们一共挑选了30多名中高层管理人员作为内部导师，80名左右的高潜质的年轻员工作为发展对象——被辅导者，每位导师辅导2-3人。这是一个为期一年的项目，公司设计了严谨的运作流程，并为此安排了一系列的准备活动，包括项目开始前导师和学员配对（Chemistry Match）的活动，给导师进行了简单的辅导技能（coaching skill）的知识传授，规定了至少每个月要进行一次面对面的交流等等一系列的安排，在公司负责人才发展的HR同事认为，这是一个不错的安排，他们也期待着有一个不错的结果。


然而，理想很丰满，现实很骨感。事情并没有按照HR设想的方向发展，经过两个月多的运行，项目便遇到了许多对大多数企业来说并不陌生的问题：有些导师说他们太忙了，每个月都要抽出时间来准备和辅导对于他们来说非常困难，而且被辅导者内驱力也不足，辅导效果难以保证；有些被辅导者认为他们现在工作好好的，业绩也不错，他们认为自己不需要被辅导，这样的辅导活动只会费时费力，对他们帮助不大；HR还听到更负面的声音，说这个项目是HR在利用公司内部的资源达成自己的业绩目标，根本没有考虑项目是否可行……


半年过去了，项目处在半死不活的状态。问题出在哪里了？如果你是这家公司的HR，你会怎么办？


2- 拨云见日，内部导师制如何做才能成功？


不妨来做一个反向的思考：要了解项目为什么失败，先考虑怎样做才能使项目成功。


我们首先要了解的是，在企业内推行内部导师机制有哪些核心的成功要素？通常，为确保项目的顺利进行，大多数企业的HR会将重点放在我们擅长的项目执行的计划和流程上。毫无疑问，计划和流程对项目的成功非常重要，但一个貌似完美的计划和流程并不能确保项目的成功。我们需要从更深层次去思考这个问题。

回顾在咨询过程中经历的许多成功和失败的案例，并组织企业的人才发展专家进行研讨，我们发现，完善的制度和流程只是确保内部导师机制成功的一部分，确保内部导师成功需要满足四大成功要素：1，意愿（Willingness）；2，承诺（Commitment）；3，能力（Capability）；4，流程（Process）


1. 意愿（Willingness）：这里说的意愿包括被辅导者（coachee）和导师（coach）两方面参与内部辅导活动的意愿。对于被辅导者的意愿，我们通常会想当然地认为对被辅导者来说，有人来帮助自己的发展绝对是个好事。其实不然，每个人的工作目的不同，因此对发展的需求便很不一样。近期，媒体一直有关于Z世代（Generation Z）的职业动机的讨论，观点很多，但有一点可以确定的是，Z世代的年轻人，加薪、升职已不是他们唯一的选择。所以，了解被辅导者的发展意愿，而不是想当然地安排导师辅导他们成长是必不可少的一环。

 
导师的意愿通常也会被忽略。对于导师来说，他是不是愿意成为导师？帮助他人成长是不是他们从内心喜欢的工作，如果答案不确定或是否定的，可以想象，在漫长的辅导过程 中，当他们遇到任何困难或与辅导冲突的事情时，他们就会将辅导的工作放在次要的位置上，或者寻找各种借口推脱，就算是迫于公司要求的压力，他们也会流于形式，应付了事。


回到文章开头的案例：企业在挑选导师和学员的时候，更多的只是一种任务的安排，而没有考虑他们真正的意愿。既然是任务，当他们认为有更重要的本职工作的任务时，将辅导的任务放在次要的位置，甚至直接被忽略，这种行动举措就不足为奇了。


我们应该如何提高导师和被辅导者的意愿呢？对领导力发展的研究表明，和意愿相关的能力是比较难发展的。因此，要增强导师和学员的意愿并不容易，通常要因人而异，采取个性化的方法进行。如果公司要大范围地推行内部导师机制，事先评估导师和学员的意愿，挑选有意愿的导师和被辅导者参与，远比试图去提高他们的意愿更有意义。“强扭的瓜不甜”，每个人都应该对自己的发展负责。


2. 承诺（Commitment）：是指导师和被辅导者双方对于投入辅导项目的身、心和时间的承诺。举个日常工作中的例子：案头工作比较多的人，需要长时间伏案工作，我们都知道“久坐伤背”这个简单的道理，因此，大家都有要改变“久坐”的意愿，而且改变“久坐”的行动并不难，每30-60分钟从座位上站起来，花2分钟做做伸展活动就能解决。但是现实中绝大部分人都没法做到，为什么呢？原因很简单，缺乏承诺。对于具有强烈意愿的人来说，他们会将这件事的重要性放在最高等级上，自然会有很高的承诺去完成这件事。但对于愿意去做这事，但意愿并不是那么强的人，在漫长的辅导过程中，如何解决他们的承诺问题呢？从理论的角度，提高“急迫感”是提高意愿进而提高承诺的最好方法。具体如何提高急迫感，建议大家参考变革大师约翰·科特的《变革之心》一书，书中有专门的章节阐述如何增强紧迫感，在此不做赘述。


另外，企业可以结合实际情况，从激励的角度采取一些措施提高导师和被辅导者的承诺。比如和绩效挂钩；和个人发展机会挂钩；评选最佳导师和被辅导者，并在企业年会上给予表彰；建立辅导的文化等等。当然，一些负激励的做法也是可选项。


再来回顾前文提到的案例，该企业并没有在提高导师和被辅导者的承诺上下太多的功夫，当辅导和现有的工作发生冲突，需要他们额外的投入时，抱怨、放弃、回归工作便成了首选。

 
3. 能力（Capability）：解决承诺问题后，第三个成功要素，能力也非常重要。这里的能力指的是导师的辅导技能（Coaching Skill）。导师机制并不是师傅带徒弟，师傅工作能力强，徒弟跟着学就可以。具备好的辅导技能是成为好的导师的基础，在众多的辅导技能当中，聆听（Listening）和提问（questioning）是其中最核心的两个技能。


聆听（Listening）是导师从被辅导者的叙述中了解他现在的位置和发展的目标。聆听的最高境界是要达到“透过那有声的语言，听到那无语的存在”，这要求导师关注被辅导者的肢体语言、语速语调、手势等，从中准确理解到被辅导者语言背后的涵义，听到被辅导者深层的内心世界——被辅导者的真实需求。


提问（Questioning）是通过强有力的问题 (Powerful questions)帮助被辅导者挖掘自我盲点，发现他的潜力所在，共同探讨解决问题的方案。强有力的问题能将被辅导者带到深入的反思，去发现他们从来没有想到或者感受到的状况；强有力的问题促使被辅导者反省，使被辅导者想出更多的解决办法，激发更大的创造力和洞察力。提问的目的不在于听到答案，而在于被辅导者听到这个答案并能从中学到东西。我非常喜欢关于辅导（coaching）描述的一句话：“授之以渔“，一个好的导师不是直接给被辅导者提供解决方案，而是通过提问的方式，引导被辅导者深入思考，自己总结出解决问题的方法。

 
提高辅导技能并不是一件一蹴而就的事，需要对导师进行充分的培训和大量的练习，否则，导师很容易陷入直接给学员提供解决方案（problem solving）的陷阱中。技能的提高也没有捷径，只有在系统的辅导技能培训的基础上，练习、练习、再练习。

 
在上面的案例中，企业选择的导师大多是和企业共同成长起来的，本身的领导力技能，特别是辅导的技能就比较欠缺，期望通过简单的培训就使他们具备导师的能力，这要求有点过高了。由于缺乏辅导的技能，导致导师和被辅导者无法在短时间内体验到辅导的成果，这就势必会打击导师和被辅导者的积极性，使辅导活动流于形式。

 
4. 流程（Process）：是指整个内部导师机制的操作流程，包括项目的目标、对象、计划，导师和被辅导者的筛选、配对，导师的培训、赋能，辅导的流程、监督，到最后的激励和认可等。没错，这是我们大部分企业做得最好，或者说并不缺乏的一个要素。毫无疑问，这是重要的、不可或缺的一环，也是最容易被看见和衡量的一环，所以我们企业的HR通常会把精力放在这一环节上，但是，如果前面的三个要素有其中一个要素没解决好，都会导致最终无法达到预期的效果。

 
结合以上四大成功要素：意愿-承诺-能力-流程，再看看案例中的企业的做法，他们在前三个要素上的做法上都存在较大的差距，也就不难理解为什么他们的内部辅导机制项目会出现如此大的困境了。

 
有一点需要特别强调的，这四大成功要素是有一定的先后关系，也就是说，当我们发现意愿的问题没有解决，不要轻易往下一步走；同理，如果没能解决承诺的问题，不要往下一步走；另外，在进入到正式辅导的流程之前，要确保导师具备相应的技能。
 

3- 小结

俗话说：知易行难，知道这四大成功要素并不难，要真正在企业内部有效实施辅导机制，却是一件很难的事。但我们相信，只要企业能时刻用这四大要素检讨自己的做法，就已经向成功迈进了一大步。