很少有人能真正理解到，战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标。好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。
在制定计划之前，领导者必须首先确定和定义企业战略背后的一些关键问题。在当前的商业环境之下，你的企业处于一种怎样的状况，以及你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施? 为了使计划更符合实际，你必须将其与公司的人员流程结合起来（公司是否有适当的人选来执行这项计划?），并要与企业的运营计划结合起来（协调整个组织以完成预定任务）。
?	什么是外部环境的评估？所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观经济背景下运营的，所以一份理智的战略计划必须反应出管理层在制定计划时对外部环境做出的假设。他们应该研究从经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作，直到产品需求变化等各方面的因素。
?	你对公司现有客户和市场的理解水平如何？在分析问题的时候，人们通常都是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更多地从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求。关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。比如说，在大型的工业公司里，做出购买决策的大多是工程师和采购代表。在小公司里，CFO(有时甚至是CEO)是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。在进行销售的时候，针对不同的公司要采取不同的战略。
?	什么是发展企业的最佳方式(在保证利润的前提下)？目前企业发展的主要障碍是什么？你的企业是否需要开发新产品?还是应该将现有的产品打人新的市场，推荐给新的客户?它是否需要收购其他公司?找到你的企业的最佳增长机遇是建立成功避免失败的关键。
?	你的竞争对手都是谁？在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，但很多企业都没有意识到。通常情况下，大多数公司都容易低估自己竞争对手的应对能力。还有些人的问题恰恰相反——由于没有提出正确的问题，他们过高地估计了对手，并因此丧失了宝贵的市场机遇。
?	你的企业能否执行这项战略？有很多企业失败的原因都在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际的评估。如果你深入参与了公司的三个核心流程，注意聆听客户和供应商的意见，要求公司的所有领导者都养成这种习惯，那实际评估企业的执行能力将不是个问题。
?	短期和长期之间是否平衡？战略规划必须以适时的方式进行，它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来。这就意味着，在制定长期目标的同时，你还必须考虑到企业的短期任务。对长期目标进行分解——考虑如何在短期或中期获得阶段性成就——是实现长期目标的重要保证。
?	你的企业目前正面临着哪些主要问题？每个企业都有大约六个左右的主要问题——如果处理示当的话，这些问题很可能成为企业发展道路上的绊脚石。
?	企业如何保持在可持续的基础上赚钱？每项战略都应当附有详细的企业分析报告，它将如何在当前及以后为企业带来利润?这就意味着你必须对企业的一些基本情况有着完整的了解：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你所期望的价格? 计划实施过程中的现金需求情况？竞争对手会在价格上采取什么样的应对策略？

戴尔对个人电脑行业的判断
2001年，戴尔计算机公司遇到了问题——对PC业的增长前景无法进行清晰的判断。无论戴尔公司目前的市场份额怎样，这一市场都没有呈现出清晰的前景。在这种情况下，戴尔公司做出了一个非常明智的选择：与EMC联合推广EMC的储存设备。当然，戴尔公司还可以进军那些增长潜力显然要高于PC的相关市场——服务器市场。但问题是，戴尔这种低边际利润、高流动性的模式是否适用于技术要求较高的服务器市场?在本书付梓之际，还没有人能够给出清晰的答案。

摘自《执行力》拉里?博西迪(Larry Bossidy)