通用人才多米诺骨牌效应
在20世纪90年代中期，通用电气已经由于其人才培养而闻名企业界，而它的所有部门总裁也都成了公司竭尽全力挽留的对象。这些人不断在各大公司的高级领导人会议上被谈到，并且成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气举行了一个论坛，专门讨论公司应如何通过股票期权等方式来挽留他们。
尽管如此，可当一个处于重要岗位上的人离开之后，公司还是能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。比如说，当通用电气家用电器部门总裁拉里?约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。

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人员流程比战略或运营流程都要更为重要；如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力。一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：
?	对个人进行深入而准确的评估
?	为培养新的领导层提供指导性框架——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略
?	建立领导力梯队是有效继任者计划的基础
一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规划。从根本上来说，人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：
1)	与公司战略规划及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系。
2)	通过不断改进(Continuous lmprovement)、继承深度分析(Succession Depth Analysis)和减少挽留风险(Reducing RetentionRisk)，为公司提供完善的领导层培养渠道。
3)	决定应当如何处理那些表现不佳的人员。
4)	改变人力资源部门的任务和运营。

要素一：将人员与公司战略和运营结合起来。人员流程的第一个要素是它与公司在各阶段发展目标(包括为期2年以内的短期目标，为期2~5年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标)和运营计划目标之间存在着的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。一个组织当中总有一些目前表现比较优异的人但无法满足组织未来的发展需要，对这种人员的确定是一个比较复杂的社会流程——谁愿意告诉那些在当前岗位上表现出色的员工，“你不适合公司下一阶段的发展目标”呢?但这个流程是谁也无法逃避的，我们描述的这种人员流程使得领导者不得不直面这个问题。
 
要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道。为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的领导人候选群体。
继承深度和挽留风险分析是一个组织进行人才规划和建立领导输送渠道的基础。挽留风险分析主要关注一个人的销售能力、他的流动性潜力，以及他的离开可能给公司带来的损害。继承深度分析讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同时它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易跳槽到其他公司。这种做法可以帮助公司避免两个危险。一个是组织惰性，当长久投有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快。
要素三：如何处理那些表现不佳的人。即使最优秀的人员流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每个人的表现都达到预期水平。有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开来。
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在—起。人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去，它必须与战略和运营，以及评估活动等结合起来。这同其他很多公司过去采用的方法不同。在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更加以聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。

今天的人力资源部门的工作已经发生了很大的变化。他们必须对整个公司的发展状况有着更为全面的了解，知道如何帮助公司实现预定的商业目标或战略计划，从工作内容的角度来讲，他们今天的角色有点像其他管理层人员。人力资源部门不仅要懂得如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题，还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。