星巴克曾一度快速地成长。但现在我更希望能在新兴和成熟的市场中实现有原则的成长。新兴市场对企业未来的成长起着重要作用。而我们要转变成在超市和其他新兴渠道上出色的包装消费品零售商和供应商，也一样至关重要。

我于2008年重掌星巴克。在过去八年里，星巴克不断扩张，但在我看来，扩张已成为公司的致命毒药。我们需要彻底转变公司的文化使公司能更健康地成长。1987年，星巴克只是一个拥有11家门店100名员工的小公司，一个梦想成为全国知名品牌并为顾客创造独特体验的公司。这个梦想变成了现实并随之成长。15年来，我们做的每件事几乎都成功了。

扩张变得极具诱惑力并让我们因此沉迷。但扩张不是战略，而是战术。扩张和成功会掩盖我们所犯的种种错误。因此，现在我们要追求的是以正确的决定为基础的有原则的利润增长。

2008年我在考察表现欠佳的门店时惊讶地发现，这些即将被关闭的门店刚刚开业不到18个月。许多决定毫无原则可言。有时候，我们做出某些决定仅仅是为了影响股价。如何诚信负责任地经营公司和为分析师提供百分百透明信息之间有一个非常细的界限。我们不希望以市盈率或股价为基础来做决定。

大多数零售商和餐厅都会公布店铺销售综合指数月报，而这些月报会引发股价的波动。这让我觉得我们的大多数决定都是为了驱动销量增长，却未坚守品牌价值。因此我宣布星巴克将不再公布店铺销售月报以去除这沉重的负担。虽然我本人被指责不够透明，但我却以此来保障我们的员工是在为顾客负责任地经营公司。

有—次我去某个星巴克门店，看到店里的桌子上摆满了泰迪熊。经理告诉我此举增加了店铺销售。可对我来说，这样做毫无意义。因此我设立了7项变革目标。我们并不是抛弃成长，事实上，7项目标之一就是要创造和我们的咖啡相配的创新成长平台。如果公司不成长，就会很难吸引并留住人才。我们需要给员工希望，激发员工的抱负并为他们描绘未来愿景。我重返星巴克不是要让公司恢复原样。我们必须要注入责任感以使公司按正确的道路成长。

我们已经发现了一个巨大的商机：目前为止，没有一家公司通过整合零售渠道和其它如商店、药店等无处不在的分销渠道来建立起互补性的分销渠道。星巴克能在自己的店铺植入并推出新的产品和品牌。我们推出了名为VIA的速溶咖啡。速溶咖啡全球市场总值达到了240亿美元，但在过去50年里却没有任何增长。如果我们在商店推销VIA速溶咖啡，那它就只会待在货架上，无人购买。但我们却可以在店铺建立起VIA速溶咖啡和顾客的感情联系。这种咖啡在推出6个月后已经取得了出入意料的成功。我们可以让店铺进入常用分销渠道，然后借助社会媒体或电子媒体的力量和策略来进一步整合分销渠道。我们也正是这样做的。每五个店铺交易中就有一个使用了星巴克会员卡。不久以后，顾客将不仅在星巴克店铺消费时会得到奖励，他们在商店购买星巴克产品时也会得到奖励，并会记录在星巴克会员卡上。我们将以全新的方式整合奖励系统。

我们也注意到了新兴市场的巨大潜力。我们将很快在印度开设店铺。在巴西， 我们已经开设了50家店铺，而且还有很大的上升空间。明年我们很有可能会在越南开设店铺。但很显然，我们最大的成长机会是在中国。在过去12年里，我们已经在大中国地区开设了近800家店铺，其中400家是在中国大陆地区。未来我们将会开设近千家店铺。在那里，我们的利润很高。我们先是在中国的上海和北京开设了店铺，但在过去两年里，我们已经扩张到了人口为500万到1000万的城市。在福州，人们在暴雨中排队等候星巴克开门。在中国，大约有140个城市的人口达到了100万目前我们并没有打算在所有这些城市开出门店，但我们已经制定了继续在中国保持大幅增长的策略和计划。

几乎每个你能想想到的消费品品牌都在涌向中国-这有点像淘金热。我们不希望盲目地迅速扩张到很多城市，而是在考虑周全后有原则地扩张。对我们而言，要在中国取得成功首先要做的不是覆盖很多城市，而是在现有市场把业务做深做精。成长非常诱人，但是我们必须要有原则。我们在中国市场的一个房地产团队正在和西雅图的同事们紧密合作。我们改进了店铺选址的决定模式。随着近期我们在中国市场上取得的成功，我们能更好的利用现有的数据和指标来更好地了解市场并做出更精确的预测。
我们将所学用于每个国际市场，来帮助我们更好的经营店铺并改善客户体验。我们给中国团队提供巨大的资源支持我的管理团队和我自己都会到中国去分享我们的所学和我们曾经所犯的错误，希望他们能从中获益。

我们也会设身处地的为顾客着想。星巴克中国店出售的每种商品不需要都在西雅图发明。中国的顾客不需要冲淡的星巴克咖啡，但我们必须要尊重文化的差异以吸引中国顾客。因此，中国店铺出售的食物主要是为满足中国人的口味设计的。

一直以来，我们并没有这么做。我们一直在为到底满足谁的要求而争论不休，西雅图的顾客的可能要买蓝莓蛋糕，而中国顾客可能更想买芝麻蛋糕。过去我们想的是如何改变顾客的行为，而现在我们考虑的则是如何尊重并吸引当地的顾客。为此，我们推出了深受当地顾客欢迎的一系列核心产品。我们正在努力创造与当地密切关联的星巴克店铺。做到这一点并不容易，因为我们在55个国家都有店铺。而这样做之所以会成功的原因就是我们在分散权力而且相信身处当地的员工比在西雅图总部的人更了解当地市场。

阻碍我们成长的最大障碍就是如何吸引那些认同公司文化价值的世界一流人才。

在过去两年里，我的领导团队并没有过多地庆祝我们取得的成绩，虽然我们有很多都值得庆祝。比如说我们已经把公司的市值翻了四倍。我们创造了新的收入记录和利润记录。但我们也在审视我们所犯的错误，并确保在公司扩张的同时能保留我们的文化传统。这是自我批判的策略，即通过指标来研究店铺的投资回报率、广告和新产品推介、用不同的视角来看待新市场的进入成本和供应链。在过去两年里，我们节约了了大概7亿美元的运营成本，未来我们希望能节省更多。

让我感到自豪的是星巴克最求的是出人意料。作为首席执行官，我的一部分工作就是要激发热情和勇气来研发新产品。我激励员工，推动他们超越自己，但又不是遥不可及，无法达成。在我鼓励员工大胆创新的同时，我也在调整自己创立正确的方式。宏观、大胆、原创的计划不能仅仅靠直觉来驱动。它们必须与我们的业务相关联，可扩展、可检验、能与销售渠道整合并深受我们在西雅图的合作伙伴和各店铺的欢迎。

新计划的执行和计划本身一样至关重要。谨慎有计划的变革和我的“只管去做”的企业家天性格格不入，我的天性会让我相信自己的直觉并快速推动。但现在我意识到公司和我本人都需要改变将产品推向市场的方式，在把产品推向市场时，我们也需要精湛的水平，一如我们在做烘焙咖啡时所展现的那样。在我们寻求有原则的扩张的时候，我们需要问很多问题，如我们如何来改善店铺体验？我们如何扩展自己的价值定位包括感情和人性的联系？我们如何更好地讲述我们的故事？我们如何才能把自己往咖啡业的权威地位延展到店铺以外？

我不喜欢也不希望失败，但是我愿意冒险。在我们成长的同时，我希望我们的店铺感到小而精致，找到效率和浪漫之间的平衡。作为一个商人，我的内心深处有一个强烈的愿望，就是通过与顾客建立感观的、情感的联系来讲述故事。    LE

霍华德?舒尔茨是星巴克的首席执行官（星巴克拥有大约17000家店铺），他和乔安?戈登一起同为《一路向前》一书的作者。

摘自《Leadership Excellence》2012.12