创业者会面临各种挑战，创业的过程好比艰难的旅程，能成功走到终点的可谓凤毛麟角。对于联想集团的创始人柳传志来说，他还面临一个更为艰难的障碍：在当时中国的计划经济体制下，民营企业的发展处处受挫。

1984 年，他白手创立了一家电脑公司，当时仅有11 名员工；20 年后，这家小公司俨然成为了全球产业巨头，收购了享有个人电脑鼻祖美誉的IBM的个人电脑业务，举世震惊。

我们与柳传志的对话是在2010 年8 月，他回归联想主席职务大约一年之时。他曾于2005 年卸任主席一职。然而，当他的“心血结晶”遭遇金融危机、大客户订单锐减导致整个公司销售和盈利下滑时，他又义无反顾地肩负起拯救公司重回正轨的使命。他的确做到了，联想于2010 年恢复盈利。

“当时联想遇到困难，即使我老了，还是要回去的。”柳传志说道，“因为这是我和许许多多同仁一起打拼出来的事业。”回到这家一手创立的企业不仅体现出他作为“主人翁”而产生的自豪和骄傲—这种感觉是许多公司创始人典型的心理写照；对于柳传志，“重出江湖”更是他自始至终，坚韧不拔，努力实现愿景的最好体现。

他身上的这些卓越之处在公司创立之初就已显现锋芒。创业伊始，从生产许可证到获取外汇，政府的限制性政策无处不在。尽管如此，他最终成功地建立了一家全球化的科技公司。“我们是白手起家的。”柳传志不无自豪地回忆道，“一开始，我们一无所有。也许刚开始，没人敢相信我们的公司能撑那么久。”

或许曾有人怀疑、踌躇，但那人一定不是柳传志。他总是梦想有一天，这家他取名为“联想”的公司能成为中国的IBM。当时这样的计划显得荒谬至极：公司规模如此之小，更何况那是在八十年代初期的中国，国家的计划经济控制密不透风，贸易法规限制重重，私人财富积累是被看不起的行为，根本不适合创业。

柳传志自始至终不轻言放弃，也正是这股韧劲将想法变为了现实。一部分韧劲来自一种承诺，而支撑承诺的是对技术的信仰。这种技术是柳传志在中国各个研究室亲眼所见的，并竭力想把它们转化为商业产品。另一部分韧劲诉说着作为领导者所拥有的勇气和胆识，他权衡风险，舍小得大。对于柳传志而言，他几乎从未消极沮丧。

“中国有句俗话说得好，‘光脚的不怕穿鞋的’。”他比喻道，“我那时‘光着脚’，所以不怕失败。”怀着这样一份对未来的憧憬，揣着浑身百折不饶的毅力和韧劲，柳传志创立了他的企业，这家企业继而成为中国最大、全球发展最快的个人电脑制造商。2010 年，该公司收入高达170 亿美元，位列全球第四。

面对纷至沓来的荣誉和国际认可，柳传志——这位“中国信息产业的教父”——谦逊如初。他驳斥任何所谓领导是天生的观点，认为自己在创业前其实十分普普通通。

“26 年前我开始创业时，从没有如此大的抱负和理想。其实当时的想法很简单：那时的我40 岁…40 岁前的我还不知道自己具备成为一名领导的能力。在那之前，我觉得自己很普通，没有什么与众不同的地方。但之后，我逐渐成长起来。” 柳传志回忆着。

他的话叫人想起了很基本的一个问题：领导是与生俱来的，还是后天培养的？在柳传志身上，以及其他许多受访的领导者身上，的确存在某些天生的特质，然而他们的领导力归根结底是经验的积淀。柳传志领导力的发展是在一系列独特的生活经历中历练出来的：作为一个企业家，他不仅要面对创业初期的压力，还要经历周遭尚未改革开放的体系的阻力。从这些经历走来的他，怀有强烈的决心和坚韧的毅力为实现他的梦想不言放弃，永不屈服。

年轻时的柳传志梦想成为战斗机飞行员，作为全班飞行员训练的唯一候选人，那时的他就鹤立鸡群。他的父亲是中共党员，但曾有位亲戚指责柳传志是“右派”，柳传志因此未能获得如愿的工作。梦想的破灭对于他是极大的打击，父亲安慰他：“无论你今后从事何种职业，无论伟大或平凡，只要你为人正直，就永远都是我的好儿子。”这在柳传志看来，不仅是激励，更体现出了父亲刚正不阿的品性，父亲成了他所向往成为的领导者的榜样。

柳传志于1961 年就读于西安军事电子工程学院，主要研究雷达，这让他第一次接触到了计算机。毕业后，他服从安排去了中科院。这将他引入技术领域，促使他日后成为一位技术创业家。当然这一点当时的他还不知道。但在这些希望、梦想生根发芽前，他在文革期间遭受了几年的困苦，被下放劳动，无法继续科研工作。1970 年，中科院终于重见天日，柳传志重又回到那里，兼任工程师和行政人员。虽然条件远远好于农场，他依旧面临其他的困难。他在中科院的工作主要针对磁性数据存储，可中国政府并无意把该技术转化为产品。“我取得的一些科技成果被束之高阁。”他回忆道。

九十年代初期中国实行了经济改革，中国开始对雄心勃勃的创业者们更为开放包容。柳传志意识到实现他梦想的机会终于来到了。他决定尝试电脑业务。“我有强烈的冲动，想要做些什么。”他解释道。“我想知道自己究竟有多大能耐。”

柳传志赢得了10 位同事的信赖，他们一起建立了一家小型的电脑公司，初始资本来自中科院，折合美元仅2.5 万。“资金十分有限，这笔钱要建立一家企业是远远不够的，因为通常需要上百万美元，相当于上千万人民币，”他说道。“然而，我们决心建立公司，生产自己的电脑，不得不另辟蹊径。”

刚开始，联想要生产个人电脑，可是没有中国政府颁发的生产许可证，根本不能开厂房。因此，联想转而成为那些初到中国市场的国外厂商的经销商。后来，联想开始在香港生产电脑主板，产品在香港大获成功，于是中国当局授予联想在内地生产的许可证。

只要问题出现，柳传志就能找到解决方案。这种企业家和解决问题的双重天赋十分必要，也令人羡慕。无论哪个领域的领导者，仅有愿景和想法是不够的。他们还需具备执行和落实战略的能力，并能在情况有变、问题出现时，进行调整—即便是剧烈的调整。

改革开放之初，计划经济体系对于新科技还无法适应。联想计划主机零售价定价2000 元。然而物价局认为售价应为200 元。“他们的定价原则是在原材料和零件的成本基础上附加20%。可是他们对于［研发一个产品］付出的脑力劳动完全没有考虑。因此，我们必须与他们谈判，向他们申辩，这个过程十分艰难。”柳传志说道。

联想需要外汇来进口电脑零件。由于无法利用政府资源，联想只得转投黑市。“我们别无选择，只能进行这种交易，”柳传志说道。“似乎有一条无形的线，一旦越线，就有可能违法。但如果站在线后，你就无法前进。”

柳传志为实现目标，历经无数个人生活上以及事业上的艰难困苦，自始至终坚韧不拔。于他而言，能够决定自己的人生意义并为他人提供机会就是对他最好的回报，这份回
报无可比拟。

1.	凌志军，《联想风云：中国计算机巨头的成长之路及其对IBM个人电脑业务的并购》（翻译：玛莎埃弗里），2006 年，John Wiley & Sons 出版公司

2. 巴尔沃萨，大卫，“未知的巨人在活动筋骨”，《纽约时报》，2004 年12 月4
日，http://www.nytimes.com/2004/12/04/business/worldbusiness/04asia.html

(摘自：《No Fear of Failure》, Gary Burnison)