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数字时代的领导力修炼之道:向“共同创造者”靠拢2019/6/10复旦大学-华盛顿大学EMBA
 
科技创新与商业创新的结合正在以前所未有的速度向前跃进——作为美国乃至全球科技创新活跃程度的晴雨表,纳斯达克综合指数在今年以来已经突破5000点,并不断创出历史新高。

科技创新的突破改变了人们的生活与消费模式,也改变了企业的组织形态乃至商业模式。技术进步创造了一个正在改变市场的连锁反应。今天的数字技术——社交媒体、云计算云储存、大数据分析、移动和万物互联,创造了新的价值与商业模式——从长尾经济到众筹、众包等新经济模式。这对企业高管的领导力提出新要求,他们必须提升自己的领导力才能在数字时代生存。

以往人们常用船长、掌舵人等词来指代公司的领导者,以强调他们所具备的权威性及重要性,毕竟是“大海航行靠舵手”。但在当前数字化和“超连结”的环境下,公司领导人面临的情况完全不同了,他的领导力要素中,除了自上而下的指挥,还需要前所未有地重视同内部和外部的众多合作伙伴的沟通与合作,这样才可能率领企业在技术爆炸时代的商业竞争中保持领先。


就以乔布斯的继任者库克来说,他就必须明白苹果的开发者社区中创业者们的想法——想要获得所有权、影响力和认可,而不是遵循指令。而那些利用社交媒体在传播领域上大展拳脚的企业都明白,客户希望参与营销和开发过程,而不是被告知他们想要什么和为什么。领导者开始发现,开放灵活的组织比所有洞见和方针都自上而下传达的组织能够更快更有效地应对这些发展。总之,专制的指挥官风格,无论英明与否,都不再顺应现在的潮流。领导者需要更广泛的领导风格,以满足公司如今正在创造的更广泛的资产。

根据OpenMatters首席执行官巴里·李伯特(Barry Libert)与沃顿商学院市场营销学教授杰里·温德(Jerry Wind)针对领导力变革的文章:数字时代,按照在产业中的地位,公司由低到高分为资产建立者、服务提供商、技术创造者、网络协调者四大类,而公司的领导人也相应地分为指挥官、沟通者、合作者、共同创造者四大类。

指挥官
设定目标,并告诉别人如何去完成。这对于机械非常有效,它会很高兴地做你让它做的事,喜欢简单地执行命令的直接下属也会喜欢这种领导风格。而对于想要选择和参与的员工和客户则不那么有效。指挥官风格在今天的世界的结果是较高的边际成本、很少的参与感。这种风格最适合生产大规模制造的商品化的产品,因为它受限于指挥官的视野。
沟通者
沟通者也会制定一个愿景和计划,这对于那些至少想要明白“公司的发展方向”的员工和客户比较有效。这使他们能够采取符合领导者愿景的行动(它能有效地扩展),但它并不鼓励创新。这种风格适合于服务型企业,所有员工必须努力完成任务。
合作者
与客户和员工(不论他们是全职、兼职还是独立)共同努力实现组织的目标。因此,这种领导风格能够赋予员工权利并激励员工。这种领导风格能充分挖掘人们的创新能力,并推动新的知识资本的创造。
共同创造者
允许其他利益相关者在实现组织目标的同时追求个人的目标。因此,他/她能够推动快速的增长(由于高参与度)和创新。这种风格是网络公司的核心,价值由公司和网络参与者共享,例如Airbnb和Uber。
这四种风格的区别在于可扩展性,即他们如何有效地实现增长和创新,无论是由领导者控制或与利益相关者共享。大多数领导者都已经能够有效地运用多种风格(虽然共同创造仍然比较罕见)。然而,如何在合适的情况下有效地利用领导风格是需要技巧的。


企业高管想提升自己的领导力适应数字化时代,向最高级别的“共同创造者”转变,就必须从两大方面入手修炼。

第一步,试验新的商业模式
让你和你的团队进行定期的练习和研讨会,磨练自己的共同创造能力。与共同创造风格的网络企业合作,通过向共同创造者领导的商业计划投资一部分资金进行实验。
 
从美国的谷歌、Facebook到中国的BAT等互联网时代的霸主们,目前都通过投资并购,与整个产业生态圈里最富有创新性的初创企业保持紧密联系。就拿中国企业来说,为了保持与全球科技创新中心的速度“同步”,BAT都在美国硅谷、以色列特拉维夫等地直接或间接设立了办事处,通过分公司或投资管理的方式来连接最富有创新能力的机构。
 
对于领导人而言,一定要明白这个时代唯一不变的只有改变本身,确保从企业的核心竞争力出发,“大开脑洞”接受新的思路,习惯跨界合作进行业务管理与创新。

第二步,建立“共同创造”可衡量的目标
成功地共同创造与成功地指挥是不同的。用适当的指标更新你个人和领导小组的目标:客户或员工敬业度、参与度、忠诚度和共同创造。这会使你的管理张弛有度。
 
“共同创造”的集大成者要算是苹果,从硬件和软件领域都创造了一个完整的生态链条。《一只iPhone的全球之旅》就揭露了苹果“率领”台湾的硬件商打造第一代iPhone的故事。2007年年初iPhone刚刚发布时,当乔布斯在台上激情澎湃地演讲,坐在台下的中国台湾触摸屏生产商宸鸿(TPK)的老板江朝瑞和孙大明激动得失声痛哭。如果没有TPK研发的“透明玻璃投射式电容技术”,那么iPhone很可能就会难产。苹果当年将iPhone的原型机给到台湾硬件商的时候,那仅仅是一个利用实验室技术制造而成的概念机,完全不具备大规模工业化生产的条件。不过苹果的过人之处,就在于能够组织韩国、台湾的一系列硬件厂商,共同进行技术突破,攻克从触摸屏、电池等种种难关,最终才能够令以挑剔而著称的乔布斯满意,最终“重新发明手机”。
 
在软件领域,苹果的APP Store作为iPhone上唯一的应用商店实现了“寡头垄断”,但苹果非常注重APP开发者社区的管理和培育,一方面,苹果可以APP Store的销售分成中获得丰厚的利润,但另一方面,更重要的是,正是全球数以百万APP开发者的不断的创造性劳动,才能够使得iPhone的功能越来越强大,确保用户的使用粘性保持在高水平。

本文转自WUSTL FUDAN EMBA复旦大学-华盛顿大学EMBA

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