1.	前瞻性：无法预见来来，就不可能走在时代的前面。

	直面不可回避的现实。领导人常常错失未来的机遇，不是因为未来不可预知，而是因为未来令人惶恐。有些人察觉到了未来变化的种种征兆，但高管层却总是在情感上留恋过去。为了警惕这种怀旧情结，必须确保对战略问题的探讨没有被最高管理团队一手把持。创建一个在线论坛，让那些警觉到正在浮现出挑战的人得以敲响警钟，并且提出可能的应对方案。关于“下一步朝哪里走”的对话应该让那些把情感寄托于未来的人们来主持，这些人无需捍卫十年二十年之前作出的决策。

	向边缘地带学习。未来始于边缘地带，所以要关注新兴技术、非传统竞争者，以及被忽略的顾客群体。探索科学技术、生活方式、法律法规、风险资本等领域中方兴未艾的趋势。深入实地。与发明家、学者、记者、社会活动家们对话。端坐在办公桌后面，是很难看清楚未来的。花点时间“寻找未来”。除非你主动搜寻，否则未来就会在你鼻尖底下悄悄溜走。

	彩排各种不同的未来情节。在观察趋势的基础上，你必须想通这些趋势意味着什么一一并且针对每一条故事发展线索制定相应的应急计划。花越多的时间彩排不同的未来情节，当其中的某一种情节开始浮现出来的时候，你就能更迅速地作出反应：“嘿，我看过这个电影，我知道后面会怎样，所以我们赶快行动起来吧。”

2.	战略多元化：你必须看得到林中的鸟群，才晓得放弃手中的那只鸟。

	建立新战略选项的组合。缺乏令人兴奋的新选项，领导人不可避免地只能作出换汤不换药的决策。弃旧迎新有赖于许许多多新战略选项的产生和试验。

	为伟大的创意筑巢引凤。创新的网要到处撒。脱胎换骨的战斗，在某种程度上是一场在全世界创意的大海里设法捕获比你应得的那一份更多的鱼的战斗。假如你不够开放，不能从意想不到的地方学习，你的适应能力就不会强。

	把试验的成本降到最低。假如试验每一个选项动辄需要耗费上百万的成本，你就不可能探索很多的新选项。所以，要掌握快速成型的艺术。学习／投资比要最大化，以找到一件新产品的“关键需求点”，或迅速以低成本方式完善—项新兴业务。通过开发故事看板、模拟、情境角色扮演和实体模型等进行低成本试验，让顾客在早期阶段就得以与创意互动。越早学习，成本越低，学得越快。

3.	强调坚韧不拔的价值观：把适应能力写入公司的DNA之中。

	欢迎大挑战。人们总是受环境变化或危机局面所迫而被迫改革，但当有机会做有趣的事情或者道义高尚的事情的话，人们会主动欢迎变革。所以，用有趣的挑战吸引员工上前，或者让他们自己下定义。在目的缺失的情况下，只有痛苦才能打破现状。

	植入新的管理原则。大多数组织的设计考虑的是纪律和效率，而不是适应能力。领导人必须用适应能力作为效率的补充，从表现出适应能力的事物中学习，发现打造有适应能力的公司的原则。

	推崇网络启发的价值观。网络的核心是社会价值：共同体、透明、自由、英才管理、开放、协作。领导人必须采纳这些价值观，摒弃控制、纪律、责任制、可靠性、可预测性等企业价值观。


Gary Hamel，《当下什么最重要》 (What Matters Now，Wiley/JB出版社)
Leadership Excellence