数字时代，企业的成功优势在于其是否具有敏捷优势（Agility Edge），在准确把握组织存量的数字化人才之后，需要考虑如何提升和改善，以打造人才优势。从盘点结果可以发现组织现有人才库在各个层级、各个部分的高潜质人才分布状况，通过外招和内部培养双管齐下进行人才库打造。能否创建一个学习敏捷的组织，为人才提供成长的土壤，以造就更多的学习敏捷的人才，就成为它们在新纪元胜出的关键成功要素。
 
学习敏捷对每个人来说并不是自然发生的，尤其对于那些经历了更为传统的专业技术教育（如，会计、工程、理科）的人而言，更是如此。掌握单一技能的员工可能更容易沉湎于打磨技能，而不是在职业道路上拓宽成长。官僚化的组织结构、与风险相斥的企业文化、过分严格的公司政策，以及对于员工的微观管理都阻碍了学习敏锐度的发展。
 
和素质的提升一样，70%的发展机会来自于经验和体验。而作为组织的管理者，最能够给员工创造的学习敏锐度发展机会，就是为他们提供在工作中多样性经验和体验的机会，并引导他们从中体会、悟到新素质。
 
在提供机会和引导反思两个方面，管理者可以考虑以下的工作：

a) 授权。这是数字纪元的重要管理特色，反应了这个时代员工对于自己的工作需要更加自主的动机。对于人才学习敏锐度的培养，授权给予员工自主思考，去尝试新方法的机会，避免对下属微观管理。你可以通过赋予团队成员更多的独立性来培养他们的学习敏锐度。提供他们达成预定的业务目标所需的资源和支持。

b) 容忍。突破因循守旧、拓展新的工作模式总是与创新和风险相伴。管理者容忍这些行为带来的风险与错误，在长期而言可以获得员工更多的参与度和积极主动性。管理者鼓励和强化审慎而有计划的冒险行为。当遇到失误时，把它更看作是“学习的机会”，通过复盘、反思、讨论从失败中寻得收获，而不是认定为“绩效失败”而打击员工的积极性。

c) 转岗。管理者有意识地为员工转岗，包括长期和临时的转岗，特别是突破其熟悉的专业、地域、人群的工作机会，可以极大地给予员工亲身经历的机会来拓宽思维方式、人脉和知识面。在数字纪元中也是非常好的建立横向人际网络的做法。管理者可能在短期内会承担这种转岗带来的效率降低的压力，但是长期而言却能打造一群学习敏锐的人才。

d) 反馈。反馈和反思在领导力发展中的关键作用早已被认可。当遇到新的或模糊的情境时（例如，职位晋升、临时委员会或项目工作、发展性的国际派遣项目，以及在新的组织环境和不断变化的工作角色中），反馈更是尤为重要。反馈和反思使得人们能产生自我意识并修正领导力行为。学习敏捷的组织是“有丰富反馈”的工作场所。员工获得反馈的方式多种多样：无论是360度测评和反馈，还是事后复盘、内部导师、外部教练，或定期的主管反馈，都有助于帮助员工从经验中学习。而不是让宝贵的从经验中学习的机会白白浪费。

e) 引导。正如在行动学习的实践中常见的毛病是只有行动的形式、而忽视了学习的本意，管理者在为员工提供学习敏锐的成长机会的时候，往往容易忽视后面的引导工作。这部分工作犹如教练、导师，是一个画龙点睛、帮助员工“开悟”的过程。最常见的错误是教练或者上级主管不是通过引导的方式趋势员工思考、寻找答案，而是急于给出自己的答案。后者看似直接、高效，其实失去了员工“开悟”获取新素质的机会。而失去这个环节，没有让员工获得素质的提升，组织又何必白白牺牲熟练工在原岗位带来的效率？

管理者在引导员工通过反思提升学习敏锐度的时候，可以考虑问他们以下几个问题：

- 你最近遇到的主要挑战是什么？
- 发生了什么？
- 你是如何处理的？和以前的工作方式有什么不同之处？
- 处理的效果如何，包括好的和不太理想的方面？
- 从中你学到了什么？
- 这件事对于团队（和组织）的价值是什么？
- 你将如何把所学到的经验应用到未来的情境中？
 
随着时间的推移，坚持提供拓展机会并以引导式的教练方式来辅导，对于员工学习敏锐度的转化带来极大的作用。渐渐地，管理者创造了一种培养学习敏锐度的氛围，大家都认识到这是我们的工作和成长方式，这将鼓励他们开始在工作行为中应用学习敏锐的思维模式。而当你变得更多一些教练的样子而少一点老板的样子时，你的团队的学习敏锐度即得到了增长。
 
绝大部分企业已经将人才培养放在非常重要的位置。然而除了和业务直接相关的“硬知识”的培训，例如学习马上要实施的国家新法规、公司新产品的知识等，“软技能”方面的人才培养往往不是立竿见影的。所以领导力、人际管理等这样的能力提升往往是重要而不紧急的。大部分企业往往在有时间冲突的时候让位于眼前的业务需要。
 
优秀的企业则为此坚持不妥协。我们曾经的一个跨国公司客户从各国选拔高潜人才参与领导力发展项目的时候，接受参与者提名的重要条件之一就是需要承诺：在一年内愿意挤出20%的工作时间参与自身的发展努力。另外一个美国公司连续开展了6-7年的领导力发展项目，每年一批次的人才发展，到最后汇报环节，全球CEO、亚太区总经理，中国区的高管团队全都参加，每年如此。
 
从这里我们可以看到，重视人才、重视领导力发展在一个组织里，到底只是口号，还是真正的落到了实处，是完全不同的。面子上看，没有不重视人才培养的领导者；实际上看，真正投入资源、精力坚持培养人才的领导者却远非普遍。
 
德勤的Bersin公司将学习型组织的成熟度分成四个层级：

1. 第一级偶然性培训（Incidental Training）：和岗位工作直接相关的、新出现的专业内容的分批次培训。

2. 第二级培训与发展（Training & Development Excellence）：组织变革相应的培训、学习与发展流程、项目为基础。

3. 第三级人才与绩效提升（Talent & Performance Improvement）：以能力发展和绩效提升为目的，和人力资源或者人才管理体系整合，聚集于流程和技术。

4. 第四级组织能力发展（Organizational Capability Development）：以业务能力和学习敏锐度提升为目的，业务领导驱动的，聚焦于文化和系统性的提升。
 
“学习型组织”的概念曾在1990年代因彼得·圣吉的著作而风靡。在他那本经典的《第五项修炼》一书中，他把这样的组织定义为“人们持续扩展自己的能力以创造他们真正想要的结果，养成新的和扩展性的思维模式，释放集体的愿望，和人们一起持续学习的地方”。自那时起，有好多学者都对这一理论有所贡献，比起个人层面，他们都更关注于学习系统的发展以及动态的公司结构层面。
 
表9.1低学习敏捷和高学习敏捷的组织特点

上图展示了学习敏捷组织的共性特征，拥有这些特征的组织可以产生这样的文化：即鼓励反馈，提供时间进行反思，培育创业冒险和创新精神，以及各种各样的发展机会。此外，公司结构相对扁平、分权、灵活和动态。主管、经理和高管则是透明的、支持性的、鼓舞的和以团队为导向的。他们为未来领导者做出榜样。学习敏捷的组织拥有充足的资源投入到员工的发展中并随时可得（例如，成立导师项目，提供内部和外部教练，经常举办“午餐学习”交流会）。总之，组织的决策者对于识别、培养和提拔未来人才的重视实实在在，在系统性、结构化、政策支持和资源投入等方面培养学习敏捷的行为和组织的灵活性。