战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向，把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务。
通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目（例如：新产品的研发，市场营销计划，充分利用市场机遇的销售计划等）——它们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。运营计划所赖以建立的前提条件应该与企业所面临的现实环境联系起来，而且应该在财务人员和那些负责执行的领导人员之间进行充分的讨论。正如我们一再强调的那样，企业的领导者必须深入参与到三个核心流程当中，但不仅是企业的领导者需要如此，所有负责执行工作的人都必须参与到这些流程当中。
要制定一份预算，首先，你要召集相关的部门领导，大家坐在一起，进行一次积极公开的对话，对整个公司的情况进行一番了解——包括各部门之间的关系。各主要部门的领导，他们的直接下属首先得到了预算目标和前提性的假设，当然假设他们都对企业所处的外部环境，竞争对手的情况以及公司的财务和其他目标有了一定的了解。
计划的建立基本上按照以下流程进行：
◆	通常只集中在少数几个问题上，但在大多数情况下，这少数几个问题的解决将对公司80％的业务产生影响。比如说，产品结构问题、运营边际成本、营销开支、制造成本、工程和研发开支等等。领导者首先要求每个部门针对公司预算情况拿出自己的行动计划。
◆	领导者就该部门计划的前提条件，以及该行动计划将对其他部门产生的影响等问题进行提问。
◆	在每个人都提出了自己的意见之后，团队分成几个小组，每个小组讨论可能性以及其他计划对各自运营的影响。
◆	当小组会议重新开始的时候，他们将把所有的信息都输入到一个统一的计算机电子表格程序当中，他们很快就能对整个公司的情况产生一种全局性的认识，可以对某项建议的可行性及其对公司其他部门所产生的影响做出判断。
◆	重复以上流程，对所有的提议进行修改，确认信息和其他选择，直到制定出基本的预算方案和运营计划。通常情况下，经过四轮之后，这种讨论和修改便可以得出最终的结果。
当你进行上述预算制定流程时，以下两点谨记在心：
同步协调的重要性。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契——左手知道右手在干些什么。。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，同步协调就会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。
合理的假设。在制定预算的时候要以现实为依据，只有通过这种方式，一份运营计划才会涉及到执行过程中的关键问题。你的企业领导对现实情况的理解程度如何是计划成功的关键。对前提的讨论始终是运营方案评估过程中最关键的部分，如果不了解这些预算方案背后的假设前提的话，你将永远无法为自己的企业确立符合实际的目标。
一旦建立了运营计划，你必须在计划执行的当年内对成果进行监控。运营流程的一项成果之一即确定目标的清晰和如实反应不仅仅是业务发展目标，更多是业务可能的业务成果——因为预算是基于现实情况的假设已经如何达成目标的方法上。
另外，在制定清晰的目标的同时，你也能在制定预算计划时学到更多。在一般的预算评估会议上，大家都会根据自己的假设进行推理，然而经过了如上流程的大家逐渐了解公司所面临的内部和外部环境的过程中，彼此协调执行的能力也得到了磨练和提高。

通用汽车对9.11时间的同步协调应对
9•11事件给整个底特律带来了严重的影响，人们对于汽车的需求量大大降低。但有意思的是，这种影响几天之内就消失了。唐•扎里拉，通用汽车公司负责北美业务的副总裁，意识到公司的财务即将受到重大的影响，并据此对需求预测进行了相应地调整。现在是最佳时机。11月份的时候，联邦储备委员会继续降低利率，以至达到了40年来的最低点。消费者们手中开始掌握大量的现金。对汽车的需求量也从1600万辆飙升到2100万辆。
在这种情况下，通用汽车需要制定一个新的运营计划，对资源进行重新分配，并以此对公司各个不同的环节进行协调。在这个过程中，决策者必须考虑以下几个问题：公司需要生产多少辆什么样的汽车?在哪些工厂里进行生产?哪些地区需要什么样的产品结构?公司应该投入多少资金用于广告，在哪里，对哪些产品进行宣传?如果生产和广告部门之间没有进行好协调的话，所产生的后果将是非常严重的，因为这将意味着公司在销售量下降的情况下同时抬高了自己的生产成本。
但同时这也给通用汽车带来了巨大的机遇。在其他汽车制造商之间开始进行快速联合的同时，通用汽车公司凭借其快速反应能力在市场上迅速重新占领了巨大的份额。

摘自《执行力》拉里•博西迪(Larry Bossidy)