20世纪90年代中期，一位朋友向杰克•韦尔奇介绍了一种能够使制造过程中的存货周转呈量级增长的方法。当时只有相对很少的企业领导者理解存货周转的重要意义。这位朋友说，如果能够提高整个公司存货周转的话，通用电气将能够产生大量的现金。他给了韦尔奇这种方法的实践者名字，美标公司(American Standard)CEO爱玛纽尔•坎布里斯。当时，20世纪90年代中期，美标公司的存货周转率每年大约为40次，相比之下，普通公司的存货周转率仅为四次。

韦尔奇大为欣喜，但他并不满足于仅得到这个概念，他希望能对这种方法有更清楚的认识。为此，他亲自拜访了坎布里斯，并和他进行了长达几个小时的谈话。然后他又来到了工厂仓库进行实地考察，并应邀在美标公司进行了一场演讲。在接下来的宴会期间，他坐在坎布里斯的两位经理之间，一位来自巴西，一位来自英国，他们的工厂年存货周转率分别高达33次和40次。韦尔奇整个晚上都在向他们询问一些细节性的问题——他们使用什么工具，工厂内部的组织结构如何，他们是如何克服阻力成功地在组织内部推行这种方法的，等等。

难道这位通用电气的主席不能把时间花在更有意义的事情上面吗? 当然不是!通过这种参与，韦尔奇了解了在通用电气推行这种方法所可能需要的代价，他了解了这种方法对执行人员的要求，以及所需要的资源。这些工作都是非常有意义的，因为只有这样，他才能尽快将这种方法应用到自己的组织当中。到2001年韦尔奇退休的时候，通用的存货周转率已经达到了8．5次的水平。

负责执行的领导者究竟应该做些什么呢？他应该如何避免成为一名微观管理者，如何避免过于陷入企业日常管理的细节当中呢？通过研究了包括杰克•韦尔奇在内的领导者，我们在总结了领导者的七条基本行为，它们组成了执行的第一个要素：

1-了解你的企业和你的员工
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。领导者并没有参与到战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解，而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。

2-坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求的态度放在首位呢?首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。

3-确立明确的目标和实现目标的先后顺序
执行型的领导者们通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标。为什么只有“一些”呢?首先，所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织得以正常运行的关键。

4-跟进
如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。 领导者应该及时解决冲突，扫除障碍，并通过建立一种及时的跟进机制，确保了每个人都能够意识到并切实完成自己的任务。

5-对执行者进行奖励
如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。

6-提高员工能力和素质
作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。

7-了解你自己
每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型领导者尤其如此。如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。你根据多年的工作经验以及对许多组织的观察，我们总结出了情感强度的四个核心特质：真诚、自我意识、自我超越、谦虚。

摘自《执行力》拉里•博西迪(Larry Bossidy)