虽然领导力对于企业的成功越来越重要，但是大多数人的的实际工作经历似乎削弱了领导力所需特质的培养。尽管如此，一些公司还是一直在向我们展示把员工培养成为杰出的领导－管理者的能力。招聘具有领导潜力的员工只是第一步，同等重要的是要管理他们的职业发展模式。在重要领导角色上卓有成效的个人，通常都有许多相同的职业经历。 

　　也许最典型、最重要的是在职业生涯早期遇到的巨大挑战。领导者们几乎总是在他们二三十岁时就有机会去尝试担任领导、去冒险，并从成功与失败中学习。对于培养广泛的领导技能和领导视角，这样的学习似乎是至关重要的。这些机会还让人们了解到领导的困难及其发动变革的潜力。 

　　在他们职业生涯的后来阶段，同样重要的是拓宽（broadening）。能够在重要的岗位上有效发挥领导力的人，在担当那些重要职务之前，往往有机会跨出大多数管理者职业生涯所特有的那种狭窄空间。这通常是横向调动，或者早期就晋升到职责极广的工作岗位上的结果。有时其他一些手段也有帮助，比如领导某个特别工作小组，或者上一个长期的综合管理的课程。不管是什么形式，通过这种方法积累起来的广泛知识，似乎对领导力的各个方面都有帮助。同样有帮助的是关系网络，这种网络常常既在公司内部又在公司外部形成。当足够都的人有了这样的培养机会，已经建立起来的关系还有助于形成支持多种领导行动所需的强大的非正式网络。 

那些在培养领导者方面强于一般水平的企业，会强调为相对年轻的员工创造充满挑战性的机会。在许多企业，分权（decentralization）是关键。从定义上讲，分权就是在组织中下放责任，并在这个过程中在较低的层级创造更富有挑战性的工作。强生（Johnson & Johnson）、3M、惠普（Hewlett-Packard）、通用电气（General Electric）和其他许多著名公司，都已经相当成功地使用了这种方法。这些公司当中，有的还尽可能多地建立小型业务单位，以此创造许多充满挑战的、级别较低的一般管理岗位。 

有时，这些企业还通过强调借助于新产品和服务获得增长，制造另外一些充满挑战的机会。多年来，3M公司都有一个政策，就是销售收入中至少有25％必须来自过去5年里推出的新产品。这就促进了小型新业务的发展，而这一发展又提供了数以百计的机会去考验和磨练有领导潜质的年轻人。

　这种做法本身几乎就能够培养中小型业务领导岗位所需要的人才。但是，培养重要领导职位的人才还需要高层管理人员付出更多的努力，通常要花很长的时间。这项工作的第一步是，发现在职业发展初期就具有领导潜质的人，并确定培训和培养这些人需要什么。

这里再一次表明，这个过程并不神奇。成功企业所使用的方法直截了当得惊人。这些企业特意让高级管理层能够观察到组织中的年轻员工和级别较低的人员。然后高层管理者自己作出判断：谁具有潜质，这些人需要怎样培养。高层管理者还就他们的初步结论进行讨论，以做出更准确的判断。

在了解到谁具有领导潜力以及他们需要提高哪些技能之后，这些公司的高层管理人员接着就制订培养计划。有时，这项工作是正式的接班计划或者高潜质员工培养过程的一部分，而更多时候是非正式的。不管在哪种情况下，关键的一点似乎都是明智地评估哪些可行的发展机会适合候选人的需要。为了鼓励管理者参与这些活动，领导得好得企业通常会认可和奖励成功地培养了领导者的人员。这一般不通过正式的报酬或者奖金计算公式来进行，因为这种成绩很难准确衡量。不过，这的确成为决定晋升——尤其是晋升到最高管理层——的因素之一，这是这种培养能力显得尤为重要。一旦说明未来的晋升机会在一定程度上取决于他们培养领导者的能力，即使那些认为领导力是不能培养的人也会想方设法去做。

这种战略帮助创造了一种企业文化。在这种文化中，人们认为强大的领导力非常重要，并力图创造领导力。当今的世界是复杂组织的天下，正如我们需要更多的人在其中发挥领导力一样，我们也需要更多的人在组织中去发展能够创造领导力的文化。使以领导力为核心的文化制度化，是领导者的最根本的行动。